Enquadramento histórico
O Balanced
ScoreCard (doravante designado por BSC) foi criado em 1992 por Robert Kaplan e
David Norton, tendo sido desenvolvido com base na sua experiencia profissional
em diversas empresas com sistemas de medição de desempenho. Nesta sua fase
inicial, o BSC designado por BS Tipo I era um sistema de KPI’s (key perfomance indicators) utilizados
para medir o desempenho (Measurement
system):
·
Financeiros – indicadores que medem o passado e por isso não têm
capacidade preditiva, designados por Lagging
indicators (indicadores de resultados);
·
Não financeiros – indicadores com e sem capacidades preditivas, sendo
utilizados para complementar os indicadores financeiros. Os indicadores não
financeiros são compostos por designados por Lagging indicators e Leading
indicators (indicadores de acção com componentes de previsão).
Por
volta de 1996, este sistema evoluiu para o BS Tipo II, incorporando a vertente
estratégica da empresa, passando a ser um sistema de gestão estratégica (Strategic measurement system) no qual a visão
e a estratégia das organizações devem ser traduzidas nas quatro perspectivas
apresentadas na imagem abaixo.
Imagem 1 – Tradução da visão e estratégia: Quatro perspectivas (Norton, 1996)
Contudo,
o alinhamento organizacional e a comunicação da estratégia são fulcrais para o
sucesso da implementação do BSC e para a concretização dos objectivos
estratégicos das organizações. Desta forma, em 2004 o BSC evoluiu para o DS
Tipo III passando a ser um sistema de comunicação e de execução da estratégica
(Comunication and strategic measurement
system).
Os
BSC podem ser corporativos ou departamentais, pelo que é necessário que os
objectivos estratégicos e os operacionais se encontrem alinhados. Desta forma,
nos dias de hoje sente-se a necessidade da evolução para o BS Tipo IV, que
preconize este alinhamento. Contudo, este é um processo bastante complexo pelo
que se encontra actualmente em estudo pelos seus autores.
Benefícios
A
implementação de um BSC permite às organizações identificarem, comunicarem e
medirem os seus objectivos estratégicos. Destacam-se abaixo os principais benefícios
da sua implementação:
·
Melhorar planeamento estratégico, através de uma perspectiva de causa
efeito dos objectivos;
·
Melhorar a comunicação interna e externa da estratégia, tornando a sua execução
mais eficaz;
·
Melhorar a gestão da informação através da definição e análise de KPI’s;
·
Melhorar o reporte de desempenho;
·
Melhorar o alinhamento estratégico, garantindo que toda a organização
trabalha para atingir o mesmo objectivo estratégico;
·
Melhorar o alinhamento da organização, nomeadamente dos processos de budgeting, gestão e análise do risco com
as prioridades estratégicas.
Desafios
O
primeiro passo para a implementação de um BSC é identificarmos claramente qual
a missão (“o que a organização faz”), visão (ponto de performance que pretende
atingir no futuro) e estratégia da organização de forma a podermos identificar
que “sensores” devemos utilizar para medir. Contudo, este processo que parece
simples, por vezes é bastante complexo. Complementarmente, a maior parte das
organizações toma a missão, a visão e a estratégia como algo estático, no
entanto é precisamente o contrário. Estes devem ser actualizados sempre que
necessário e revistos pelo menos uma vez por ano.
O
BSC pressupõe a execução de acções e não apenas a sua medição. Desta forma,
devem ser desenvolvidos mapas estratégicos que definam quais os objectivos
estratégicos da organização (este mapa não possui indicadores), tendo em
consideração as perspectivas definidas e a sua importância (p.e. numa
organização sem fins lucrativos a perspectiva mais importante é a de clientes,
enquanto que no sector privado a mais importante normalmente é a financeira).
Estes objectivos devem descrever, de forma concisa e quantificável, o que a
organização tem de efectuar para implementar a sua estratégia.
É de
salientar que o BSC não substitui os sistemas das organizações. Este é apenas
um conjunto de alertas e para analisarmos e compreendermos os problemas
identificados temos de obter informação dos sistemas operacionais.
Pitfalls
Na
implementação de um BSC existem diversos pitfalls
que colocam em causa a obtenção de todos os benefícios do mesmo. Por norma
estes variam de autor para autor, contudo destacam-se abaixo os mais relevantes
perante os quais as organizações deverão evitar:
·
Adaptação da estratégia da sua organização para desenhar o seu BSC com
base no implementado por outras empresas;
·
Não desenvolver um mapa estratégico;
·
Implementação do BSC de acordo com o template definido não o ajustando à
realidade da organização;
·
Falta de suporte da Gestão;
·
Realização do desenho o BSC sem o envolvimento dos colaboradores da área
operacional e dos stakeholders externos;
·
Falta de formação e comunicação do sobre os objectivos do BSC;
·
Utilização do BSC para controlo adicional sobre os colaboradores por
parte Gestão;
·
Falta de recursos na implementação e manutenção do BSC;
·
Desactualização do BSC;
·
Desalinhamento entre o BSC e os outros processos de negócio.
Referências
Kaplan & Norton (1996). The Balanced ScoreCard: Translating Strategy In Action. Boston: Harvard Business School Press.
Advanced Performance Institute Website: http://www.ap-institute.com/
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Candidatar ao Mestrado em Sistemas Integrados de Apoio à Decisão (MSIAD) - ISCTE-IUL
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